一线班组长的“三四三”

　　日本企业很重视班组长的作用，从其设置岗位数量就可以看出来。

　　譬如丰田，小组是丰田组织结构的基本单位。

　　丰田认为工作小组是传播丰田文化的主要机制，如果没有车间高效的工作小组，丰田生产方式就不可能发挥作用。

　　丰田认为每一个人的管理幅度有限，一般一个组长管理8-12个人为宜。

　　小组长承担着包括回应安灯呼叫、审核标准化工作、确保遵循安全和工作程序、推动解决问题程序在内的许多重要任务。

　　这其中不仅仅是技术问题，还包括维持小组内部的信任和尊重。

　　欧美乃至国内企业绝大数都不太看重班组长，担心少了几个干活的主力，岂不亏了。

　　实际上，弊远大于利，这就是我们生产制造现场安全、质量、效率和员工改善热情比不上日企的根本原因所在。

　　班组长很重要，但不是人人都能胜任得了这个职位的，对其有三必须、四不准和三绩效的要求。

　　01

　　班组长“三必须”

　　一必须解决员工困难，不管是流水线生产还是包干制生产，班组长必须即时解决组员生产过程出现的问题，而不是不闻不问或让员工自己去处理。

　　浅层次问题，指导组员问题所在，帮助其解决，从中也能了解这个组员的技能缺点，事后可以开展针对性培训；

　　如遇深层次跨部门问题，由班组长召集技术、工艺、设备、质量等相关人员来处理，不能让组员自己去处理。

　　二必须透明绩效管理，不管是计件还是流水线生产，车间一线员工对一天下来的工作绩效非常敏感，班组长必须予以透明考核标准和考核结果。

　　首先计件单价、工序工分必须一一明确和公示，实现标准透明；每天的工作任务完成以后，当天或次日必须将每一个组员的绩效结果公示上墙，实现结果透明。

　　让员工充分放心，多劳者确实多得了，班组长并没有杀富济贫。

　　笔者在实际工作中应用这一策略后，人均产量提升50%。

　　三必须提升组员技能，班组长带领一个团队，有提高自己团队每一位成员技能的义务和责任。

　　不一定是自己亲自培训和教导，但是有妥善组织好、安排好的责任。

　　譬如，刚来的新员工，安排老员工师傅带徒弟，相关老师资格、奖惩、效果考核方面的流程制定好、执行好。

　　对于老员工，要加强新产品制造学习，加强老员工轮岗学习培训，培养一专多能人才，等等，这些都是在班组长职责范围内不可推卸的责任。

　　02

　　班组长“四不准”

　　一不准与组员抢活干，有许多企业，班组长处于半工半管状态，一半时间干活拿计件工分，一半时间进行班组管理，拿班组长管理津贴。

　　对于班组规模不大或企业一时舍不得骨干全脱产的产量损失，这种形式广泛存在。

　　但半工半管的班组长不得依托自身特殊地位，将自己擅长的操作工序设置高工分，否则队伍一定带不好。

　　还有全脱产班组长，没有非常特殊情况（员工休假替岗），不得长期参与实际工序生产。

　　一是得到的工分没有用，企业已经按管理岗位付全酬了；

　　二是零零散散的工序参与，班组长利用属于公司的工作时间，将获得的不确定性工分（企业无法准确统计）有可能给予关系好的组员，一是耽误了本身重要职责，二是乱了团队的公平氛围。

　　二不准替组员擦屁股，这里的擦屁股指的是，组员在生产制造过程，由于组员个人人为因素，导致产品质量问题。

　　不管是在质检部门检查出问题还是客户反馈，要求整改，班组长因组员正在从事当前紧张的工作，而由自己全部好心代办了。

　　这种情形是严格不允许的，班组长可以到现场了解一手情况，然后将本组责任组员叫到问题现场，让他自己反省、让他自己整改，然后还要与绩效挂钩。

　　而不是替他去干，拿企业给你去管理好的薪酬去替个人质量问题去买单，治标不治本，有百害而无一利。

　　三不准班组缺你不可，班组长要时刻把自己变成团队可有可无的人，偶尔关键时刻用一下，其他平常时间即使不出现也无妨。

　　这是班组长管理能力的最高境界。

　　因此，在所有生产制造操作工序中，不能只有班组长才能操作的工序或岗位，这是能力自我保护的陋习，会伤了整个团队的心；

　　必须细心传授、教导和帮助，没有接班人的班组长，属于螺蛳壳里做道场，永远也当不上主管、车间主任和厂长，不要因小失大了。

　　四不准拉帮结派，一个班组，一般也就十几号人，班组长一旦裙袖善舞，那就麻烦大了。

　　今天和这几个兄弟、姐妹吃拿卡要，收受好处，自然工作分派也就有数了，将既轻松工分又高的工作安排给自己的死党。

　　或是如前文所讲，班组长利用工作之便，在工作时间内也参与了一些工序生产，将自己获得的一些工分私相授受给他们，可能的情况下还会存在利益寻租。

　　有的班组长今天和这些人哥们好，明天和那些人哥们好，公开的潜规则，等等。

　　这些在另外一些组员看来，以及班组以外人的看来，将是怎样的一种乌烟瘴气，这个团队还能好吗？

　　03

　　班组长“三绩效”

　　一是整个班组工作质量的优劣就是班组长的绩效。班组长，你不是一人吃饱全家不饿，你是一家之长，你是一班之长。

　　所有组员的工作成就就是你的工作成就，所有组员的失败就是你的失败。

　　为了避免生产过程质量问题，你必须知人善用，了解每一位员工的技能水平和特点，该培训培训，该辅导辅导，考核合格后方能上岗。

　　出现了质量问题，要协调上下游各个环节，要追根溯源，直至去根；要举一反三，防呆防错；要加强培训，教育全体。

　　这才是一个班组长真正的质量态度，而不是都是组员的错，一切与我无关。

　　二是整个班组的工作效率就是班组长的工作绩效。在保证产品质量的前提下，这个社会也是讲求工作效率的。

　　生产计划下达以后，怎么把团队和任务组织落实好，不能乱作一团。

　　物料物料未领齐全，造成产线停工等料；有一个组员请假自己也忘记了，造成流水线人员不齐。

　　工作分配不紧凑，员工一个任务完成之后，在下一个任务开之前有大量空闲时间，造成人为等待浪费。

　　组员技能人岗不匹配，有的新员工未经培训和考核就直接就上岗了，造成大量产品质量返工。

　　班组长就像调酒师一样，要灵活应变，要未雨绸缪，要主动管理；要管全体，不要去干一件员工就可以干的具体事情，因为这是你班组长的职责，也只能是你才能干的职责。

　　三是整个班组的改善成果就是班组长的工作绩效。从事实体制造业，班组长必须懂得精益生产，必须会干精益生产，还会带领全体组员一同开展改善创新。

　　全世界挖掘一线员工小智慧做得最好的就是丰田。

　　在丰田，以生产节拍提升1秒钟为荣，以换摸时间节约1分钟为荣，以员工创造出防错小治具为荣。

　　丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，全公司一年有50、60万条改善建议，这是一条多么宏大流金淌银之河。

　　其中丰田班组长制度功不可没，这就是丰田成功的秘笈。

　　班组长不要只顾自己的改善，毕竟成果有限；要组织和发动全体组员去改善，他们所有的成就也都是你的。

　　作为班组长而言，团队的成功比个人的成功更成功，反之，团队的失败比个人的失败更失败。

　　观察一个班组长的能力如何，他所带团队工作的实绩表现就是其能力高低的反馈器。